“我？你忘了，你爸若是真有问题求助三方，第一个想到的便是汪总。哪轮得到我。”我诧异地说。

　　李西罗也太看得起我了。

　　“这倒也是哟。”

　　“不过，管理不是一天两天的事，你可以做调查，把存在的问题全列出来。坐在办公室碰到的都是问题，深入基层看到的全是办法，这可是我们总理说。”我能想象，一个民营企业问题点有哪些。

　　“这些我也知道，但那样太慢了。而且就我一个人，也起不了作用。”他有些苦恼地说，“我现在都发现自己每天忙于‘擦屁股’工作。”

　　“你要打破这种模式。一个生产型企业的脊椎是什么，源于订单，终于交付。这就需要大家齐心协力，才能有强劲的脊椎。你要跳脱现在固有的思维，找一个点来突破。”我试图引导。

　　“比如？”他示意我举例。

　　“比如交付与经营效益，你们办这个企业肯定是希望它是赚钱的，那么这个赚钱就是什么呢？就是真实利润。这是财务指标。但又不限‘光赚钱’，赚一万也是赚，赚一千万也是赚；在赚钱的基础上，你们要‘赚够’的指标，赚够就体现了企业的收益力；到这里并没有完，要往赚到手的层面去考虑，赚到手就意味自由现金流，我想自由现金流你爸应该会感兴趣的。或者跟他聊聊企业浪费。没有一个中小微企业主不关注现金流的。等下我发些资料给你，你看看是否对你有帮助？”

　　“嗯。那我现在该做什么？”

　　“找瓶颈。眼下最大的问题是什么？”

　　“产品不能如期交货。”

　　“什么问题？人机料法环测上去分析，核心制约点是什么？人力不足，还生产线设备产能不足，还是物料不满足等等问题。”Ｅ

　　“产品质量不稳定，导致返工。”

　　“质量不稳定的原因？”

　　“模具问题。”

　　“这不就找到问题了嘛，模具问题也要分析，是模具材料的问题，还是模具师傅的问题，还是工艺的问题还是——

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